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制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化是“生產(chǎn)-銷售-消費”協(xié)同升級中的一環(huán)，其改造動力來源于下游流通端和消費端。下游互聯(lián)網(wǎng)化程度（在線化、數(shù)據(jù)化）程度越高，對上游制造環(huán)節(jié)的倒逼作用越顯著。對于大量的工業(yè)制造業(yè)企業(yè)，下游是B類客戶，這類企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的需求更多來自企業(yè)間的協(xié)同需求，但動力依舊來自下游客戶。目前熱火朝天的智能裝備和智能產(chǎn)品，將傳感器嵌入產(chǎn)品上，賣給客戶后可以不斷采集數(shù)據(jù)上傳到云端。但是你可以看到，只有當(dāng)客戶有這樣的需求并愿意分享數(shù)據(jù)的時候，制造端才有這樣的動力。

1992年，臺灣企業(yè)家施振榮提出了“微笑曲線”（Smile Curve）理論。微笑曲線認為，曲線左右兩側(cè)附加價值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術(shù)含量不高，附加價值低，利潤微薄。中國產(chǎn)業(yè)界對“微笑曲線”奉為經(jīng)典并因此陷入迷惘。在這一思想指導(dǎo)下，中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向必須向所謂的價值鏈高端延伸，特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略，風(fēng)險極大，并非適用所有制造業(yè)企業(yè)。

圖：微笑曲線VS武藏曲線

事實上，制造業(yè)并沒有那么悲觀，理論和實踐上都存在與微笑曲線相反的現(xiàn)象。2004年日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。而2005年6月，日本《2004年度制造業(yè)白皮書》通過對近400家制造業(yè)企業(yè)的調(diào)查也驗證了，認同 “制造&組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。而中國制造業(yè)之所以被微笑曲線所迷惑，根本原因是中國制造業(yè)的管理水平糟糕。

近20年，中國制造業(yè)在WTO外貿(mào)紅利和政府主導(dǎo)的投資拉動型增長模式下，獲利輕松，同時做房地產(chǎn)、金融太容易賺錢，企業(yè)主普遍不愿在制造業(yè)投入精力。中國制造業(yè)30年不僅沒有向全球輸出任何思想，反而連IE（Industrial Engineering）、TPS（Toyota Production System）、6Sigma等成熟的制造業(yè)管理理論也極少應(yīng)用。這一切導(dǎo)致“制造”應(yīng)有的利潤遠遠沒有體現(xiàn)出來。

制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企業(yè)都具備這種能力。我們認為，制造業(yè)更切實可行的轉(zhuǎn)型之路是做供應(yīng)鏈服務(wù)。

圖：自動生產(chǎn)、補貨系統(tǒng)

無論是消費品還是工業(yè)品的生產(chǎn)制造，只要是2B業(yè)務(wù)，都可以使用這個模型。制造業(yè)的長期價值在于幫助你下游的客戶賺錢。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時候，一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在這方面進行了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華為等。而互聯(lián)網(wǎng)作為一種廣域的連接工具，完全可以更低成本地將供應(yīng)鏈的上下游連接起來，通過數(shù)據(jù)協(xié)同實現(xiàn)更大范圍的供應(yīng)鏈協(xié)同。

要實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同，需要實現(xiàn)價值鏈各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)共享和策略一致。在生產(chǎn)制造端，首先需要打通ERP與MES的割裂，實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同。ERP是企業(yè)層級的資源計劃管理；MES則是位于上層計劃管理系統(tǒng)與底層工業(yè)控制之間，面向車間層的管理信息系統(tǒng)。ERP 的計劃生成可執(zhí)行的生產(chǎn)工單，而MES則對工單的執(zhí)行過程跟蹤記錄，并防止錯誤發(fā)生。其管理范圍從投產(chǎn)到出貨。不幸的是大部分的制造業(yè)工廠ERP與MES都是兩套系統(tǒng)，各自為政。產(chǎn)能情況、訂單進度和生產(chǎn)庫存對ERP來說只是黑箱作業(yè)。

若企業(yè)內(nèi)部能實現(xiàn)ERP、MES，乃至CRM的集成協(xié)同，進一步就是需要對接電商大數(shù)據(jù)，包括實時訂單數(shù)據(jù)、需求預(yù)測數(shù)據(jù)等，這部分數(shù)據(jù)可能分屬于不同的合作伙伴。這時候合作伙伴的協(xié)同意識、信息化水平、數(shù)據(jù)接口標準，乃至激勵機制就至關(guān)重要了。當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈所有系統(tǒng)都全面集成之后，一條連接市場最終客戶、制造業(yè)內(nèi)部各部門、上下游各方的實時協(xié)同供應(yīng)鏈就形成了。IT時代供應(yīng)鏈的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）--協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補貨 系統(tǒng)就橫空出現(xiàn)了。

國務(wù)院參事湯敏教授認為：未來中國，以大批量生產(chǎn)、低成本取勝的勞動密集型產(chǎn)業(yè)外遷到東南亞勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產(chǎn)能。換個角度理解這句話，如果中國能大規(guī)模的改造生產(chǎn)制造系統(tǒng)，使之都具備柔性化生產(chǎn)能力，那么就可以把更多的制造業(yè)留住中國。（圖文轉(zhuǎn)載于網(wǎng)絡(luò)，版權(quán)歸于原作者，謝謝）

所謂柔性化生產(chǎn)是指，在品質(zhì)、交期、成本保持一致的條件下，生產(chǎn)線在大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)之間任意切換。柔性化生產(chǎn)之所以成為制造業(yè)企業(yè)的核心競爭力，結(jié)合前面第三點“供應(yīng)鏈協(xié)同”就不難理解�！肮�應(yīng)鏈協(xié)同”要求制造企業(yè)的產(chǎn)能根據(jù)市場的實際需求變化彈性釋放：賣得好、需求多就多生產(chǎn)；賣不好，需求少就少生產(chǎn)。制造業(yè)柔性能力不夠，意味著你的客戶就要倒霉了，要不必須大批量采購占壓資金，要不就要忍受斷貨停產(chǎn)的風(fēng)險。

縱觀國內(nèi)，從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各行各業(yè)的制造柔性化都在加速。總體上，所謂國內(nèi)的產(chǎn)能過剩指的都是落后產(chǎn)能、一般性產(chǎn)能，真正具備柔性生產(chǎn)能力的產(chǎn)能十分稀缺。

60年前大野耐一創(chuàng)立的“豐田式生產(chǎn)方式”（TPS，美國人總結(jié)為精益生產(chǎn)）已經(jīng)極大地突破了柔性化生產(chǎn)問題。精益生產(chǎn)不僅僅是通過消除浪費來提高效率，更重要的是通過快速換模（SMED）、單件流（one piece flow） 等生產(chǎn)方式的創(chuàng)新實現(xiàn)了柔性化生產(chǎn)。

柔性化生產(chǎn)本身與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)，互聯(lián)網(wǎng)要解決的問題在于更大范圍的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問題，包括生產(chǎn)制造企業(yè)與下游的客戶，也包括與上游的原材料商、設(shè)備制造商之間的協(xié)同。

在需求快速變化的今天，制造業(yè)企業(yè)最重要的一項能力是快速響應(yīng)市場，而非生產(chǎn)成本�？焖夙憫�(yīng)包括產(chǎn)品創(chuàng)新能力、快速交貨能力，以及連續(xù)補貨能力等。在產(chǎn)能過剩和互聯(lián)網(wǎng)的倒逼下，無論是服裝鞋帽箱包等消費品，還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業(yè)品，在訂單需求上都出現(xiàn)了小批量、多品類的變化趨勢。

在市場需求不確定的情況下，廠商都不愿意大批量訂貨，而是更多地通過小批量訂貨來試產(chǎn)試銷，直到測試出市場的真實需求，才開始大批量連續(xù)訂貨。為保障生產(chǎn)和銷售的機會，小單、急單、短單已經(jīng)大行其道，這無形中倒逼生產(chǎn)制造企業(yè)必須能否快速響應(yīng)，否則將逐步出局。

快速響應(yīng)對下游客戶的價值體現(xiàn)在，把客戶從庫存積壓和斷貨停產(chǎn)的風(fēng)險中解放出來，及時把握市場銷售機會。

中國制造業(yè)要邁向工業(yè)4.0，必須先補工業(yè)3.0的課——精益生產(chǎn)；甚至是工業(yè)2.0的課——IE（工業(yè)工程）。IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC（Theory of constraints，瓶頸理論，常與精益生產(chǎn)、六西格瑪并提）、5S（源自日本的現(xiàn)代工廠管理理論）都是建立在IE基礎(chǔ)之上。

有效實施IE可以實現(xiàn)企業(yè)在不需要資本投入的條件下，實現(xiàn)成本降低和效率大幅度提升。但是因為IE起源于泰勒的科學(xué)管理，在階級論之下長期被誤解和打壓，直到90年代才在我國局部得到重視。

以自動化設(shè)備、批量生產(chǎn)、降低制造成本為導(dǎo)向的“機器換人”可能存在陷阱，因為這正與全球制造業(yè)發(fā)展方向背道而馳。因此，“機器換人”的關(guān)鍵是如何實現(xiàn)軟件的柔性化、敏捷編程，或自動編程，就像TPS中的“快速換�！币粯�。

以“機器換人”為主要內(nèi)容的技術(shù)改造主要解決的是高人力成本問題，而實際上中國制造業(yè)面臨的主要問題是產(chǎn)能過剩、產(chǎn)銷脫離問題。其次，機器人確實可以提高某個操作環(huán)節(jié)的效率，并不一定能提升企業(yè)整體效益，要讓機器人真正發(fā)揮作用還需要將生產(chǎn)管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生產(chǎn)線的硬件進行同步規(guī)劃。這就意味著機器并不是最主要的技改內(nèi)容，系統(tǒng)思考更加重要。

互聯(lián)網(wǎng)時代，我們要從產(chǎn)供銷一體化來看待制造業(yè)，任何局部的優(yōu)化，整體結(jié)果可能更糟糕。因此要看到未來整個商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化。C2B（Consumer to Business）是未來信息經(jīng)濟時代的主流商業(yè)模式。C2B=客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產(chǎn)。商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變是整體性的，是產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型。